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倍丰集团三项制度改革系列学习之四:中国建筑:深化三项制度改革 激发高质量发展活力
编辑:2021-09-09

      中国建筑集团有限公司(以下简称中国建筑)认真贯彻落实国企改革三年行动决策部署,紧紧围绕激发活力、提高效率,按照“统筹谋划、一体推进”的原则,不断深化三项制度改革,切实推动“三能”机制落地,持续激发企业发展活力。2020年,中国建筑新签合同额3.2万亿元,完成营业收入1.62万亿元,是全球建筑行业唯一新签合同额、营业收入达到“双万亿”的企业。2021年1至4月,中国建筑实现营业收入5449.9亿元,同比增长49.2%;利润总额231亿元,同比增长36.5%;全员劳动生产率人均50.8万元,同比增长14.4%。

把握三个突出 做实任期制和契约化管理

      任期目标突出科学精准。中国建筑坚持市场化对标,搭建了涵盖效益效率类、经营管理类、创新发展类、风险防控类等170余项指标库,牵引子企业关注中长期发展、价值创造、风险管控。实施“2+X”目标设定模式,根据子企业功能定位及发展阶段,在设定2个高质量发展共性目标基础上,按照“一企一策”的原则确定个性化目标。同时,坚持“三个不低于”原则,即不低于上一年度或前三年平均水平、不低于“十四五”规划目标、不低于市场对标的平均水平,确定富有挑战性的目标,鼓励子企业不断挑战行业最高。

任期激励突出业绩牵引。中国建筑以岗位价值和市场对标值确定任期激励基准,将每个任期目标赋予不同的难度系数,并分为底线、基本、奋斗三档,制定与不同档位相匹配的“阶梯式”考核和激励模式,难度系数越大,完成档位越高,任期激励越多。高难度系数奋斗目标的任期激励是低难度系数底线目标的3倍,未完成任期底线目标的任期激励为零。通过体制机制设计,引导经理层主动“摸高”,减少集团和子企业在目标设定上的反复博弈,促使子企业把工作着力点聚焦到企业高质量发展上。

      岗位退出突出“双达标”刚性化。中国建筑明确了经理层退出的6种情形,设置明确的退出“底线”,打破领导干部“铁交椅”。在经营业绩考核和综合评价均实行强制分布的基础上,强化“双达标”机制,任一项为不称职,或者连续两年考核排名靠后或基本称职的,经综合分析研判后,终止任期、免去现职。近两年,共有14名集团党组管理的领导人员因考核不佳调整出领导岗位。

抓好三个重点 扎实推进市场化用工机制

      严格市场化招聘标准。中国建筑坚持“一把尺子”,建立全集团校园招聘毕业生高校目录,搭建统一的高校毕业生笔试和测评系统,严把人才入口关,实现高校毕业生100%公开招聘。在集团及二级总部推行“3或2”的公开招聘标准,即进入总部的员工应具备3年以上基层工作经历或2年以上海外工作经历。员工晋升总部高职级,需具备基层2年以上领导岗位经历,从根本上建立了总部和基层之间的人员交流长效机制,每年交流比例保持在20%左右,发挥了由点及面的示范作用。在各级总部推行一般管理人员竞争上岗常态化,在重组企业以及发展相对落后企业,推行关键岗位干部全体起立,凭德才和能力定岗位,凭贡献和实绩定去留。今年以来,各级子企业共有849名部门正副职通过竞争上岗。

      创新一体化职级体系。中国建筑建立统一的管理人员、专业技术人员、操作人员新职级体系,有效推动员工跨单位的横向流动,打造“一池活水”。根据各专业序列的复杂程度、业务特点与专业要求等,将专业序列划分为商务管理、科技研发、项目经理等22个种类,进一步拓宽了员工职业发展通道,改变“千军万马挤独木桥”的情况。细化任职资格、晋升规则、降级要求等,实现职级升降的标准化和透明化,打破了“论资排辈”“平衡照顾”等现象。

      深化全员绩效考核机制。2010年起,中国建筑开始推行考核全员覆盖,建立健全了“横向到边、纵向到底”的考核机制,并逐步推行强制分布,严格末等调整、不胜任退出。国企改革三年行动实施后,着力加强和优化了二级、三级企业领导班子成员考核强制排序机制,集团党组管理领导人员“考核偏低”占比达12%。同时,强化考核结果运用,对“考核偏低”的给予提醒谈话,对连续“考核偏低”或“基本称职”的给予岗位调整或退出,对考核“不称职”的施行退出。2020年以来,集团党组对43名考核偏低的领导人员进行了提醒谈话,将6名连续考核偏低的领导人员退出岗位;集团授予限制性股票的激励对象中,因考核未达标被公司回购股票有98人;各级子企业与6890名员工主动解除了劳动合同,部门正副职末等调整、不胜任退出的有209人。

坚持三个锚定 持续深化薪酬分配机制改革

      锚定价值创造推进薪酬分配市场化。中国建筑施行子企业负责人的薪酬主要与归属母公司净利润及实际上缴利润核心业绩指标考核结果直接挂钩,其中绩效年薪占比达80%以上,同岗位层级之间薪酬差距可达3倍以上。坚持有多少业绩就兑现多少薪酬,1家子企业因经营业绩不达标,全体领导班子绩效年薪为零,真正做到“业绩与市场对标,薪酬与业绩跟跑,激励凭贡献说话”。

      锚定行业标杆推行薪酬与业绩双对标。中国建筑研究制定了“三维六指法”人力资源价值指数评估模型,涵盖规模效益、人均创效、投入产出三个维度和营业收入、利润、人均产值、人均利润、工资利润率、工资产值率六个指标,并选取52家国内外优秀上市公司,构建了国际同行、央企同行、施工、地产、设计等10个对标板块,形成全方位的薪酬与业绩对标体系,至今已连续发布4期对标排行榜,不仅引导子企业瞄准最优找差距、聚焦问题补短板,也引导子企业进一步捋顺工资决定机制,持续保持薪酬分配的内部公平性和外部竞争性。

      锚定共创共享推进中长期激励。中国建筑实施多元化中长期激励,全面打造“事业共建、价值共创、利益共享、风险共担”的激励约束机制,持续激发核心骨干队伍的积极性、主动性、创造性。其中,以整体上市的中建股份为载体,集团连续实施4期限制性股票计划,累计激励7107人次、授出股票20.82亿股,激励对象主要包括二、三级单位主要经营管理者、高端专家等。国企改革三年行动实施以来,激励对象进一步扩展到一线优秀项目经理、高技能人才、关键岗位技术骨干等。子企业层面,在上市公司中海发展实施股票期权计划,累计激励1535人次,授出股票期权3.93亿股;在中建研究院实施科技型子企业分红激励;在中建一局等5家试点单位以超额利润分享为主的任期激励,全面打造“事业共建、价值共创、利益共享、风险共担”的激励约束机制。同时,针对一线员工,持续完善基层项目激励约束机制,抓好员工覆盖面最广的基层项目兑现,保障广大一线员工激励到位。

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